Осознанный подход к формированию организационной структуры встречается крайне редко. Сложность задачи и практическая редкость объясняется требованием к исполнителю. По тенденциям 2025 года, речь заходит даже на уровень генетических предрасположенностей. Начинают ходить слухи, что невозможно научить (вырастить) сотрудника для разработки и реализации масштабных проектов, таких как формирование оргструктуры (ОГС).
Так как нужен горизонт планирования от 1 года + способность удерживать в фокусе более 500 объектов. Все по тем же слухам, специалист, способный пройти по минимальным требованиям, получается при условиях генетики и среды. Чем хуже среда, тем меньше требований к генетики, но отношение, при прочих равных - 50 на 50.

К счастью, в нашей культуре есть выражение "терпение и труд всё перетрут", бонусом Яндекс ГПТ, сервисы для рисования карт, схем и хранения информации.
Если у вас за плечами несколько попыток, то шансы на успех, ровны всем остальным. Все эти бредни про генетику, объясняются элементарной мотивацией. Успех зависит от такого большого количества переменных, что влияние исполнителя, не так уж велико: 50 процентов - удача, остальные 50 - дисциплина, системность, мотивация, умение читать, смотреть картинки и проводить опросы.

Все могут всё. Лично для меня сейчас третье касание с подобной задачей.
На первых попытках, я просто яндексил что такое ОГС, какие они бывают и как собираются. Более менее разбирался (слышал) только о проектных структурах.
Та самая первая ОГС держится до сих пор, скоро ей будет 20 лет.
С одной стороны можно объяснить тем что - мертвое умереть не может. С другой, что ключевые принципы доводят до дела крайне редко. И достаточно знать базовые вещи, те самый 20% информации, для получения 80% пользы.

Далее идут 20% теоретической информации для реализации ОГС любой сложности и масштаба.

Подход: Функциональный или иерархический
Классическая школа управления (Файоль, Тейлор, Вебер). Характерен для стабильных компаний с предсказуемыми процессами.

Алгоритм:

1. Определить цель организации и её ключевые функции (производство, сбыт, финансы, HR).
2. Разделить функции на отделы с четкой специализацией.
3. Выстроить вертикаль власти: единоначалие, чёткое подчинение.
4. Разработать должностные инструкции и KPI для каждого уровня.
5. Назначить линейных и функциональных руководителей.

✅ Хорошо работает: в производстве, на госсекторе, при масштабировании стабильного бизнеса.
❌ Плохо адаптируется к изменениям среды.

Подход: Матричный / человекоцентричный
Школа человеческих отношений (Мэйо, Маслоу, МакГрегор). Фокус на мотивации, командах и вовлеченности.

Алгоритм:

1. Определить роли и зоны ответственности на пересечении функций и проектов.
2. Создать кросс-функциональные команды, закрепив руководителей проектов и линейных начальников.
3. Прописать систему двойного подчинения с учетом мотивации и зоны принятия решений.
4. Внедрить систему обратной связи, оценки вовлеченности и внутреннего обучения.
5. Построить культуру партнерства вместо культуры контроля.

✅ Хорошо работает: в креативных, IT и проектных организациях.
❌ Высокие риски конфликтов зон ответственности.

Подход: Стратегически-ориентированный / дивизиональный
Институт стратегического менеджмента (Гарвард, Ансофф, Портер). Ориентирован на рынки, продукты и географию.

Алгоритм:

1. Разбить компанию на стратегические бизнес-единицы (SBUs) — по продуктам, регионам, клиентским сегментам.
2. Каждой SBU — своя управленческая команда, P&L, стратегия.
3. Центр компании (холдинг) — устанавливает рамки, бюджеты, контроль.
4. Согласовать KPI и синергию между SBU.
5. Формировать центральные сервисы (HR, IT, финансы) на уровне корпоративного центра.

✅ Хорошо работает: в креативных, IT и проектных организациях.
❌ Высокие риски конфликтов зон ответственности.

Подход: Адаптивный / сетевой / самоорганизующийся
Современные гибкие подходы (Agile, Spotify model, Holacracy). Актуален в условиях высокой неопределенности.

Алгоритм:

1. Формируются кросс-функциональные "скводы" (команды), каждая из которых отвечает за продукт/фичу.
2. Скводы объединяются в "трайбы" — гибкие продуктовые направления.
3. Вводятся горизонтальные сообщества практики ("гилды", "чаптеры") по компетенциям (аналитика, тестирование и т.п.).
4. Минимум иерархии, максимум автономии.
5. Оценка эффективности — через ценность, созданную для клиента.

✅ Идеально подходит: IT-команды, стартапы, продуктовые компании.
❌ Требует зрелой культуры и сильного лидерства.

Подход: Кибернетический / управление через обратную связь
Системный подход (Стаффорд Бир, Viable System Model). Идеален для сложных, многоуровневых организаций с высокой вариативностью.

Алгоритм:

1. Определить 5 систем (по модели Вира): операции, координация, управление, интеллект, политика.
2. Построить структуру с учётом автономности и связей между системами.
3. Настроить петли обратной связи, центры принятия решений и механизмы саморегуляции.
4. Оценить устойчивость структуры к изменениям среды.
5. Создать "метасистему" — центр синхронизации и стратегического управления.

✅ Хорошо подходит: для транснациональных, высокотехнологичных компаний.
❌ Сложен в реализации и требует системного мышления на всех уровнях.

Подход: Функционально-ролевой / управляемый хаос
Российская школа управленческого консалтинга (Щедровицкий, Адизес, Тимур Гайдар). Подходит для реструктуризации или старта с нуля при высокой неопределённости.

Алгоритм:

1. Провести "оргдеятельностную игру" или стратегическую сессию.
2. Сформировать список необходимых функций (в отличие от должностей).
3. Назначить временных "функциональных владельцев" — роли могут меняться.
4. Постепенно конструировать оргструктуру как производную от текущей деятельности.
5. Вводить ролевое управление: роли, процессы, ответственности — до формализации штатной структуры.

✅ Уместно: при трансформации, в предпринимательских командах.
❌ Требует фасилитатора и устойчивости к неопределённости.

Подход: Оргструктура как контекст проекта
Внутри проекта PMI рекомендует RACI-матрицы. Виды огрструктур по PMI: функциональная, матричные (слабые, сбалансированные и сильные), проектные, простые (СтартАп), мультидивизионные, гибридные, виртуальные.

💼 Основные роли:

• Спонсор (Project Sponsor)
• Менеджер проекта (PM)
• команда
• стейкхолдеры

📌 Использование: PMI не диктует финальную оргструктуру, а оценивает её влияние на полномочия, роли, каналы коммуникации:

1. Внутри проекта PMI рекомендует RACI-матрицы, роль Project Sponsor, PM, команда, стейкхолдеры.
2. При трансформациях (например, при переходе к проектной организации) структуру формируют через портфельные/программные уровни: Portfolio Manager, Program Manager, Project Manager, PMO (Project Management Office).

Подход: Оргструктура как часть управления проектом по ролям
PRINCE2 предлагает чёткую структуру ролей и ответственности, которая может временно становиться "оргструктурой" проекта, особенно в проектно-ориентированных организациях.

💼 Основные роли:

• Executive (Исполнительный директор проекта) — главный принимающий решения, отвечает за бизнес-ценность
• Project Board (Совет проекта) — включает Executive, User и Supplier представителей
• Project Manager — управляет проектом на ежедневной основе
• Team Manager — управляет отдельными работами или Work Packages
• Project Assurance — контроль за качеством (по трём направлениям: бизнес, пользователь, поставщик)
• Project Support — административная поддержка.

📌 Использование: PRINCE2 предлагает не оргструктуру компании, а структуру проекта, но:

1. Легко масштабируется для создания временных проектных офисов
2. Используется как основа для построения структур PMO
3. Принцип "roles, not jobs" — роли можно совмещать и адаптировать, что помогает в стартапах и малых структурах.