Прежде всего необходимо однозначно и четко сформулировать цели и задачи проекта проведения реорганизации бизнес-процессов предприятия или организации.

Надо четко ответить на ряд вопросов, а именно:

• Для решения какой проблемы (каких проблем) мы хотим реорганизовать наши бизнес-процессы?
• Можем ли мы решить данные проблемы, не прибегая к реорганизации бизнес-процессов? Какие есть альтернативы решению наших проблем?
• Какие именно бизнес-процессы необходимо реорганизовать?
• Что мы хотим добиться в результате проведения проекта реорганизации? Какое должно быть целевое состояние нашей системы? Какие ожидаются результаты?
• Какие основные задачи стоят перед нами при выполнении данного проекта?
• Какие ресурсы будут привлечены для выполнения проекта? Достаточны ли они?
• Сколько времени отводится на выполнение проекта?
• Кто отвечает за выполнение проекта?
• Есть ли какие либо ограничения либо дополнительные условия, связанные с реорганизацией?

Ответы на вышеперечисленные вопросы, формализованные и представленные в виде документа – это, по сути своей, техническое задание на реорганизацию бизнес-процессов.

Документ в сжатой форме содержит все ключевые моменты проекта реорганизации:

• Предпосылки к проведению проекта;
• Целевое состояние организации;
• Задачи (как декомпозицию цели проекта);
• Ресурсы;
• Сроки;
• Ответственные лица.

Общая последовательность действий при проведении реорганизации бизнес-процессов заключается в следующем:

1. Постановка целей и задач реинжиниринга бизнес-процессов, а также критериев оценки БП;
2. Аудит текущего состояния бизнес-процессов (проведение обследования бизнес-процессов, описание и моделирование бизнес-процессов, выявление "узких мест).
3. Формирование предложений по изменению бизнес-процессов;
4. Выбор альтернатив изменения бизнес-процессов;
5. Внедрение новых бизнес-процессов;
6. Дальнейшее совершенствование бизнес-процессов.

Опыт многих компаний, проводивших реинжиниринг бизнес-процессов определил важные мероприятия, которые необходимо осуществлять на каждом этапе проекта по реинжинирингу.

Планирование и начало работ:

• Выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы
• Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга
• Выявление единомышленников среди руководства, создание рабочей группы
• Обеспечение поддержки проекта руководством
• Подготовка плана проекта, определение объема, выбор методологии, составление подробного графика
• Согласование целей и объемов с руководством
• Подбор группы реинжиниринга
• Выбор консультантов или внешних экспертов
• Доведение целей проекта до руководителей низшего звена
• Обучение группы реинжиниринга
• Начало реформ и подготовка плана информирования

Исследования:

• Аналитические исследования опыта компаний с подобными процессами
• Опрос клиентов и руководителей для выявления существующих и будущих требований
• Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов
• Поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте
• Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок
• Обзор изменений и вариантов технологий
• Опрос владельцев и представителей руководства
• Сбор данных от внешних экспертов и консультантов

Проектирование:

• «Мозговой штурм» и выработка новаторских идей
• Проработка сценариев «а если?» и применение «шаблонов успеха» других компаний
• Создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих
• Создание картины идеального процесса
• Определение моделей нового процесса и их графическое представление
• Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом
• Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов
• Выделение краткосрочных и долгосрочных мер

Утверждение:

• Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал
• Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность
• Подготовка официального документа для высшего руководства
• Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством

Внедрение:

• Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей
• Разработка систем поддержки
• Реализация предварительных вариантов и первичные испытания
• Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы
• Разработка поэтапного плана; внедрение как таковое
• Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам

Сопровождение:

• Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса
• Предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации

Видно, что проведение реинжиниринга это долгий и сложный процесс, состоящий из множества этапов. Проведение мероприятий как при разработке проекта, так и при его внедрении, требует аналитических знаний и наличие точной и полной информации о бизнес-процессах происходящих в компании.

Для проведения реинжиниринга создается специальная группа, которая готовит проект изменений, внедряет его и проводит обучение сотрудников. С помощью разработки и реализации программы обучения проводится подготовка сотрудников к работе в условиях новой концепции процесса.

1. Сокращение количества людей, вовлеченных в процесс, путем совмещения задач.
2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс.
3. Взаимодействие с поставщиками как с внутренней частью организации.
4. Создание различных версий процессов с и без механизмов контроля.
5. Уменьшение количества входов в процессы.
6. Сохранение децентрализованных подразделений при централизации обмена информацией.
7. Уменьшение длительности цикла, увеличение доли полезного времени.
8. Объединение нескольких работ в одну.

1) Сокращение количества людей, вовлеченных в процесс, путем совмещения задач.

Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе.

2) Клиент процесса должен выполнять этот процесс.

Этот принцип похож на первый тем, что он способствует улучшению в работе процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей. Он полезен, поскольку дает некоторые рекомендации, кто должен выполнять задачи, совмещенные на одном рабочем месте. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями "поставщик—клиент". Один отдел производит товары или услуги, используемые другим отделом, который является таким образом клиентом первого отдела.

Сферу применения этого принципа можно оценить из схем информационных потоков, разработанных командой реинжиниринга. Следует выявить те процессы, которые начинаются с запроса, проходят через несколько отделов или сотрудников и заканчиваются выходом, который передается назад стороне, сделавшей запрос. Затем команда должна спросить, может ли сам клиент такого процесса выполнить многие, если не все промежуточные шаги.

Этот принцип не нов. Как покупатели товаров и услуг — от заправки бензином до составления завещания — люди сейчас лучше готовы выполнить часть процесса, которая раньше выполнялась специалистами. Большинство менеджеров выполняют рутинные операции по набору текста, которые раньше выполняли их секретари. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или, что клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

3) Взаимодействие с поставщиками как с внутренней частью организации.

Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Покупка готового к работе компьютера в магазине в центре города не отменяет необходимости спецификации технических требований, это означает только, что поставщик, а не внутренний отдел IT будет делать это. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

4) Создание различных версий процессов с и без механизмов контроля.

Один из ключей к изменениям, подобным тем, что были представлены выше, является дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его.

Многие процессы несут в себе подобные механизмы контроля, в которых обычно задействованы дополнительные сотрудники, дополнительные визы и неизбежные проволочки, а оправданием этому служат доводы о том, что могло бы приключиться без таких механизмов.

Необходимо определить, при каких условиях подобный контроль имеет смысл, и создать несколько отдельных процессов: один со встроенными механизмами контроля, другие без них.

Например:

В компании одинаково проходит процесс закупки канцтоваров и закупки других товаров, но уже на крупную сумму. Таким образом, процесс контроля сохраняется в обоих случаях. Решение здесь в том, чтобы создать два процесса: в одном контроль процесса сохранится, т.к. закупки товаров будут на крупную сумму, а в другом - процесс будет проходить без контроля.

5) Уменьшение количества входов в процессы.

Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями, авиабилеты — с бронью и так далее; список практически бесконечен. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие подобные сверки, скорее всего, окажутся медленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей.

Например, некоторые организации внедрили штриховые коды — технологию, позволяющую устранить потребность в документах, регистрирующих продажу и покупку товаров.

Как и в других случаях, связанных с применением новых технологий в реинжиниринге бизнес-процессов, принцип уменьшения количества входов нужно использовать для преобразования процесса, а не просто для его автоматизации, чтобы процесс выполнялся за меньшее число шагов меньшим количеством людей — ведь новые технологии позволяют достичь обоих этих результатов.

6) Сохранение децентрализованных подразделений при централизации обмена информацией.

Единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с другом и с клиентом, как если бы они были централизованными.

7) Уменьшение длительности цикла, увеличение доли полезного времени.

Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив тем самым транспортные задержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т. п

8) Объединение нескольких работ в одну.

Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение и получить полную ответственность за конкретный процесс.

Организационные БП

• объединение должностей;
• создание групп и команд;
• вертикальное сжатие (принятие самостоятельных решений);
• сочетание централизованных и децентрализованных действий (частот);
• устранение функциональных отделов;
• появление специальных менеджеров;
• превращение менеджеров из контролеров в тренеры

Процессные БП

• упрощение процессов;
• интеграция процессов;
• отказ от линейности процессов (в противовес PDCA) и переход на параллельные процессы;
• сортировка процессов;
• отказ от универсальных процессов с исключениями и переход на версии процессов без исключений;
• снижение контроля и сокращение сверок

Общесистемные и связующие

• переход от дедуктивных решений к индуктивным
• перемещение работы через границы;
• поручение части работы самим клиентам, вместо отдельных подразделений;
• передача поставщикам ряда функций (других);
• применение соотношения между процессами и организациями;
• объединение информационных усилий (клиенты, банки);
• отказ от стандартизации процессов и переход на стандартизацию методов инжиниринга или реинжиниринга

1. Мотивация - необходимость ясно определить и зафиксировать мотивацию выполнения проекта реинжиниринга, а также убедить высшее руководство в его необходимости и готовности поддержать его.

2. Руководство - проект реинжиниринга должен выполняться под надзором и управлением руководителей компании, которые имеют достаточный авторитет и берут на себя ответственность за его успешное выполнение.

3. Сотрудники - в команде по реинжинирингу должны принимать участие сотрудники, которые обладают необходимыми полномочиями и способны создать атмосферу сотрудничества. Они должны понимать цель и задачи проекта, принять свои новые обязанности и быть готовыми к их выполнению.

4. Коммуникации - четко сформулированные задачи и коммуникация с сотрудниками должны помочь им понимать новые процессы и действия, которые требуются от них для успешного выполнения проекта реинжиниринга.

5. Бюджет - реинжиниринг может требовать значительных финансовых вложений, особенно при активном использовании новейших информационных технологий. Поэтому необходимо адекватно оценивать бюджетные требования проекта.

6. Технологическая поддержка - готовность к обеспечению процессов техническими решениями.