С 1го апреля я вышел на новую работу.

Задачи многообещающие: наладить работу департамента при отсутствии условий и ресурсов, обеспечить бесперебойную работу парка около 2000 рабочих мест с нулевым резервом оборудования, и бонус - конкурировать с рынком по зарплатам для сотрудников, с ЗП от рынка делить на 3.

Из хорошего: многие коллеги в департаменте вовлечены в бесконечные конфликты, от "выгорания" некоторые саботируют работу, но каким-то чудом на них держится вся инфраструктура, и как-то оно все еще работает.

Давайте представим, что вы посмотрели видео школьников, активный успешных женщин с короткими прическами и грустных толстых мужиков на ютубе и знаете про то, что они говорят на фоне слайдов с крупными надписями: Контроль, Адаптация, Успешное выступление, Быстрые победы и т.п.

Потом вы написали в GPT про основные рекомендации на новом месте и вам выдало что-то подобное:

"Для успешной адаптации руководителя в первые сто дней рекомендуется следовать следующим рекомендациям:

• Во время собеседования важно быть хорошо подготовленным, изучить информацию о компании и должности
• Необходимо также приспособиться к корпоративной культуре и правилам компании, и настроиться на продуктивное сотрудничество с коллегами.
• Проявление активности и инициативы в адаптационном процессе, а также поиск обратной связи и возможностей для обучения и развития тоже очень важны.
• Анализ своих сильных и слабых сторон поможет разработать стратегию поведения.
• Взаимодействие с коллегами и руководителями, а также получение обратной связи помогут улучшить результаты работы.

Следуя этим рекомендациям, вы сможете быстро адаптироваться на новом месте и эффективно интегрироваться в коллективе, что способствует достижении высоких результатов."

Есть еще сомнительный подход с этапами:

1. Подготовительный. 1-2 месяца до вступления собрать информацию о компании
2. Построение платформы. Формирование благоприятных впечатлений о себе, укрепления доверия и изучение корпоративной культуры.
3. Демонстрационный этап. Принимать эффективные решения, демонстрировать управленческие навыки.

Буду ссылаться на опыт текущей работы, так как пишу по "горячим следам".

Дано: около 30 сотрудников, отсутствие рабочих-устоявшихся бизнес-процессов, частично актуальные регламенты, культурный разрыв (про 50+ лет и айтишника, который должен чинить все что работает от электричества), бюрократия в высшем проявлении ее неэффективности.

Первую неделю, я собирал и изучал всю информацию по работе, от которой можно было бы оттолкнуться. Мне сильно повезло, два руководителя назад было создано положении о департаменте и приказ о вводе в работу аналога службы техподдержки. Плюс, в лучших традициях, миссия и стратегия учреждения на стенах.

Первая задача, которую я решал - синхронизироваться со всеми своими сотрудниками, что вообще мы тут делаем и зачем, частично распределить функции и донести важность работы каждого. Связать работы по замене картриджа с качеством услуг образования, которые предоставляет учреждение.

Проблема связи функций сотрудников со стратегическими целями есть почти везде (если вы не уборщица из Боинг, которая на вопрос о своей работе отвечает, что она строит самолеты). Крайне полезное мероприятие, если связи выстроены и визуализированы, то вам повезло, осталось изучить их и проверить, что всем вашим сотрудникам они доступны для ознакомления и они со всем согласны.

У меня получилась, пугающая верхнеуровневых руководителей схема:

в основе: положение о департаменте, миссия и стратегия учреждения + штатное расписание.

Что есть Лидерство?

Допустим, вы посмотрели и ролики на ютубе про командобразование (тимбилдинг), и опять же, женщина в очках либо хипарь находясь в доминантной позе, среди кучи общих слов, сказали про лидерство.

Мне еще не попадался нормальный материал на этот счет, но из множества удавалось выхватывать, что-то полезное. И в результате я ориентируюсь на:

1. Быть вменяемым - самое сложное для большинства людей, особенно руководителей. Все твои действия и решения, это то, что ты проецируешь на своих сотрудников. Ходить на работу через раз или опаздывать на три часа - значит негласно, дать добро на халатное отношение к работе. И потом требовать от сотрудников дисциплины - значит быть невменяемым. Казалось бы, простые вещи, но мало кто практикует такое лидерство. Если хочешь нормальных сотрудников, самому придется соответствовать.
2. Забирать весь негатив на себя. Ваш сотрудник может быть виноват в косяках, только если он откровенно саботирует работу. Такое бывает крайне редко, и даже откровенному саботажу, обычно предшествуют какие-то организационные проблемы (не дали ЗП, что-то про несправедливость и т.п.). Косяки происходят там, где плохо организовано, а организовывать работу - ваша задача. Если сотрудник не справился, то задачу поставили через одно место, не спросили успеет ли он и т.п. Для внешних сотрудников, т.е. не из вашего подразделения, в накладках всегда виноваты вы, дальше внутри отдела можно делать разбор полетов и по ситуации определять действительно виноватых)
3. Стать ресурсом для сотрудников. Ваши коллеги должны понимать, что если ситуация не решается на их уровне, то нужно подключать вас. Если вы не сможете решать их проблемы, при эскалации, то про лидерство не может быть речи. Это направление будет позже, про управление наверх, так как обычно и на вашем уровне больше половины вопросов решаться не будут.
4. Не делать работу за своих сотрудников. Часто придется выбирать между: плохо сделанной работой от вашего сотрудника и хорошо сделанной работой вами лично. Хотя, в действительности, задачи просто закрывают другим способом, а не так как сделали бы вы. Если вы предметник, то можно предложить вариант или устроить обучение. Ваша задача создавать условия, эффект от работы за сотрудника - один из самых негативных на долгосроке, уже через пол года, ваши сотрудники будут без инициативы и без ответственности.
5. Работать с тем, что есть. Когда речь идет про старт работы на новом месте, то нужно понимать, что какие-то изменения по оргструктуре, вы сможете начать только после того, как вы станете частью команды. Я бы не рассчитывал на срок, меньше чем пол года. Т.е. никого не нужно увольнять, иначе частью команды можно вообще не стать. Увольнять можно (нужно) за откровенное хамство или шантаж, хоть в первый день как вышли, во всех остальных случаях, лучше выстраивать отношения и разбираться в причинах.

С самым простым мы разобрались, т.е. начали выстраивать работу подразделения и отношений с коллегами. Самое любопытное начинается на горизонтальных уровнях общения и коммуникациями наверх. Любопытство в том, что горизонтальные связи - это не только руководители из смежных подразделений, но и все кто решил проверить вас на прочность.

Вашим неформальным руководителем может попробовать стать сотрудник старше вас по возрасту, кто работает тут "сто лет", в личных или приятельских отношениях с директором, военный, да и просто любой "козъёл" кому не лень).

Дальше пойдет не про приличных, грамотных, профессионалах и адекватных людей, кто старается сотрудничать для лучшего результата.

На новом месте, выстраивая взаимодействия есть две крайности:

1. Пытаться всем понравиться. Если будите со всеми милым и отзывчивым, то вы будете работать за других людей, за тех, кто не хочет или не умеет работать. На вас взвалят все, будут откусывать по локоть и т.д. Достаточно одного такого товарища, чтоб обгадить вам все ваши рабочие процессы. Лучше поставить с такими работу в самом начале. Первое время у вас есть иммунитет новичка, самое время им пользоваться.
2. Пытаться всех прогнуть под себя. Еще одна крайность, не справляясь со стрессом, новый руководитель начинает сразу всех учить, навязывать свои правила, конфликтовать и т.п. и получается про свой устав в чужой монастырь. В чистом виде самодурство, обычно из-за нервов и попыток защититься.

На самом деле, адаптация руководителя - работает точно так же, как и при всех подобных ситуациях - коллектив вас проверяет. Первый день в новом классе, деды встречают в армии, заезд на зону первохода, приехать из СПб в деревню на Урале - суть всегда одна. Решение тоже всегда одно: нужно с уважением к культуре оставаться собой.

Перегибы будут, практически гарантировано, главное пытаться сохранить баланс в тактичной форме, сглаживать если вы перегнули и объяснять позицию.

Несколько методов управления конфликтами:

1. Метод активного слушания

Внимательное восприятие слов и эмоций конфликтующих сторон без прерываний, помогает понять суть конфликта и показать уважение к каждой стороне. Больше всего этот навык прокачивается через чтение и прослушивание аудиокниг. Как при любом конфликте, профессионал не втягивается в конфликты. Не припоминает эти конфликты, не подогревает к ним интерес и не поощряет это среди своих сотрудников.

Пример из практики:

Все накопившиеся проблемы, особенно как тут, который не решались 1-2 года, воспринимаются крайне болезненно всеми участниками. Не решались, так как не было оборудования. Особо инициативные пользователи, пробовали все подходы, но в итоге переругались с техподдержкой. С самыми сложными "клиентами" и участками устраивал встречи, к кому-то ездил. Собирал весь накопившийся негатив и параллельно решал, все что было можно было решить сразу. Условия такие, что даже самые агрессивно настроенные пользователи увидели динамику и начали переходить в отношения сотрудничества. При условии, что выбор был между моим подходом к работе или ничем, выстраивать коммуникации в нужном направлении - не было никаких проблем.

2. Метод "шаг назад"

Когда эмоции накаляются, важно взять паузу, чтобы конфликтующие стороны могли остыть и осмыслить ситуацию.

Пример из практики:

Первые дни, сижу в кабинете - никого не трогаю. Ко мне в кабинет залетают 4 человека и начинают кричать друг на друга, меня и тех кого нет в кабинете. Проблема в том, что им поставили новый софт - ничего работает - все паданки- срыв образовательного процесса и т.п. Попытки перевести в диалог провалились, как только понял, что еще долго будут одни эмоции, предложил пойти всем вмести посмотреть на месте. Пока шли, все немного успокоились и диалог уже получился. Классический шаг назад.

3. Метод структурированной встречи

Этот метод включает проведение формальной встречи с четко установленной повесткой и правилами поведения, что помогает сосредоточиться на решении проблемы, а не на личных нападках.

Пример из практики:

В подразделении возникает конфликт по поводу распределения ресурсов. Руководитель назначает встречу, на которой устанавливает регламент: каждый участник имеет 5 минут на изложение своей позиции без перебиваний. После этого следуют вопросы и обсуждения, а затем совместное принятие решения. В результате все участники чувствуют, что их мнение было услышано и учтено. (на текущей работе, пока что не добрался, все удается решать на ходу).

4. Метод медиатора

Привлечение третьей нейтральной стороны для ведения переговоров помогает снизить эмоциональное напряжение и достичь справедливого решения.

Пример на практике:

Возникла ссора между двумя сотрудниками из-за несогласия по поводу обязанностей друг друга. Как только становится понятно, что диалог между коллегами невозможен либо будет провальный, то слушаешь одного, потом второго, отдельно. Если есть возможность, то в идеале принять решение за них, параллельно проговаривая его для информации с участниками. Если нет такого, то передаешь содержание между участниками, фильтруя и не вовлекаясь в конфликт, т.е. не вставая на чью-то сторону. В итоге задача закрывается и конфликт откладывается.

5. Метод совместного решения проблем

Стороны конфликта совместно ищут решение, что помогает укрепить их взаимодействие и доверие.

Пример на практике:

Два сотрудника не могут договориться о способе ремонта оборудования. Им предлагается вместе провести анализ различных методов ремонта, взвесить их преимущества и недостатки, и выбрать оптимальный вариант. Это не только решает конфликт, но и улучшает сотрудничество между участниками, в итоге они будут самоорганизовываться без вашего участия.

Еще пример из культурных:

Имеется проблема, что людям лень создавать заявку на сайте и они дергают всех звонками, при личных встречах в коридоре, пишут в мессенджеры или на почту. Одним словом, множат каналы связей, сильно затрудняя работу.

Первый месяц всем, кто не хотел направлять заявки я объяснял: что у нас есть система для учета и выполнения заявок, лучше воспользоваться ей и "всем будет удобно".

На второй месяц я стал создавать заявку вместе с пользователем, и тратить его время на составление вместе со мной. Заодно показывая и обучая, если нужно - направлял инструкцию. На всех собраниях озвучивал, что если заявок нет в системе, то я не могу их контролировать и с этим не ко мне.

С третьего месяца говорю - "напишите заявку, инструкция есть на сайте".

В примере активное слушание снимает негатив от пользователей: жалобы о сроках исполнения, истории - как было раньше, давление про срочность, и после открывает возможность для влияния и направления пользователя по регламенту.

Эта задача на смену культурных привычек, без административного ресурса решается от года. Буду дописывать, если события будут развиваться, а я дальше над этим работать.