Один из вариантов оптимизации и алгоритм про оптимизации БП:

Сначала строится модель существующих в организации бизнес-процессов - AS-IS (как есть). По этим моделям проводится анализ, который позволяет понять, где находятся наиболее слабые места, в чем будут состоять преимущества новых бизнес-процессов.

Найденные в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ (как будет) - модели новой организации бизнес-процессов. Модель ТО-ВЕ нужна для анализа альтернативных/лучших путей выполнения работы и документирования того, как компания будет делать бизнес в будущем.

Этап 1. Сбор данных (обследование бизнес-процессов, идентификация)

• последовательность действий, при выполнении процесса
• участники процесса
• необходимые ценности для выполнения и другие характеристики бизнес-процесса.

Этап 2. Моделирование текущего состояния (ведется на всех этапах и уточняется)

• Методы моделирования затрагивались в курсе молодого джуна + матрица распределения функций (RACI)
• Детализация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки в организации, даже если функциональность системы кажется очевидной.

Этап 3. Анализ и проектирование: выявление проблемных мест и предложения для оптимизации

• Методы: бутылочное горлышко, узкое место (bottleneck), диаграмма причин и следствий (Диаграмма Fishbone)
• Оценка зрелости процессов (PEMM)
• Построение модели КАК БУДЕТ (TO BE)
• Подготовка инициатив для оптимизации
• Мероприятия для оптимизации

Этап 4. Внедрение

• Обучение сотрудников
• Вовлечение в процесс всех участников
• Изменения систем и инфраструктуры под модель TO BE.

Этап 5. Мониторинг, контроль и улучшения

• Отслеживаем метрики после внедрения (измеряем эффективность новых решений)
• Вносим необходимые корректировки .

Кросс-функциональные, сквозные или межфункциональные БП- бизнес-процессы, в выполнении которых задействованы сотрудники разных функциональных подразделений.

Критерии определения сквозных процессов включают наличие активного взаимодействия с другими подразделениями, необходимость поставки ресурсов из других процессов, неспособность руководителя обеспечить требуемые показатели и формирование большей части продукта или услуги в других процессах.

Выделение сквозных процессов позволяет понять организацию как систему, улучшить взаимодействие между подразделениями, повысить результативность и качество работы.

При выборе процессов для оптимизации рекомендуется учитывать: ресурсы, масштаб проблем, повторяемость, "тиражируемость", потоки информации и важность процесса с точки зрения корпоративной культуры.

Модель TO-BE является моделью новой организации бизнес-процессов, которая используется для оценки последствий внедрения информационной системы и анализа лучших путей выполнения работы. Она помогает документировать, как предприятие будет функционировать в будущем и позволяет оптимизировать бизнес-процессы, снизить издержки и повысить эффективность деятельности организации.

В модели TO-BE определяются все процессы области деятельности, участники, их взаимодействие и распределение ресурсов. Она также идентифицирует информационные объекты, которыми оперирует предприятие.

Как правило, строится несколько моделей ТО-ВЕ, из которых по какому-либо критерию выбирается наилучшая. Например, каждая из моделей ТО-ВЕ может соответствовать определенной информационной системе.

Детальная подготовка инициатив по оптимизации процессов включает проведение всестороннего анализа, выявление логических ошибок и проведение мероприятий по их устранению.

Некоторые типичные ошибки, которые можно найти в процессах компании, включают:

• создание нигде не используемой информации
• отсутствие необходимой информации
• отсутствие регламента поступления информации
• использование документов без определенного источника происхождения
• отсутствие регламента процесса: отсутствие регламентов и отраженных в них изменений
• ошибка интерфейса: входящий и исходящий потоки информации представлены в разных форматах.

Устранение ошибок и оптимизация процессов должны проводиться с помощью создания четких регламентов, определения источников информации и внутрифирменных стандартов передачи данных.

Подробно про каждую типичную ошибку

Отсутствие информации, необходимой для выполнения процесса. Информация используется или должна использоваться в процессе, но не создается и не передается из других процессов. Для начала следует определить процесс – источник этой информации.

Отсутствие регламента поступления информации по процессу. Для примера, в компании существует процесс «Анализ запросов и демонстрация для клиентов». Однако часть информации от клиентов поступает менеджерам по продажам, с которыми они непосредственно работают. Если в документах, регламентирующих работу отдела продаж, не предусмотреть обязанность менеджеров передавать эти данные в отдел претензий, то часть информации просто потеряется.

Избежать подобных ситуаций можно за счет создания четких, предельно понятных регламентов, а также досконального описания источников информации.

Использование документов, не имеющих определенного источника происхождения. Как пример, отчеты по структуре и динамике дебиторской задолженности, которые зачастую готовятся бухгалтерией, финансовым и коммерческим отделами компании. При этом данные в отчетах разительно отличаются. Пользователь такой информации должен тратить много времени на поиск ошибок или устранение расхождений в принципах учета дебиторской задолженности.

Решить такую проблему можно путем определения полного списка всех пользователей информации, создания единой формы отчета и жесткой регламентации применяемых принципов учета.

Отсутствие регламента процесса. Создание регламентов процессов – одна из основных задач, которая должна быть решена в ходе описания и оптимизации процессов. Отсутствие регламентов и отраженных в них изменений приведет к тому, что в процессы не будут внесены корректировки и работа будет проделана напрасно.

Ошибка интерфейса. Входящий и исходящий потоки информации представлены в разных форматах. К примеру, структура и степень детализации статей расходов и доходов в мастер-бюджете компании не совпадают со структурой бухгалтерских статей. В этой ситуации 20% всех проводимых работ тратится на подготовку данных и около 80% на переработку их в приемлемую форму.

Решить подобную ситуацию можно при условии детального описания процессов и введения внутрифирменных стандартов передачи данных. Исключив характерные ошибки, следует переходить непосредственно к оптимизации процессов.

Разработка вариантов процессов. Сделать процесс более гибким можно, если он будет иметь несколько вариантов выполнения в зависимости от ситуации.

Должно быть как минимум два варианта процесса – сложный и простой. Например, процесс «Управление денежными средствами» может быть простым (при расходовании небольших сумм – минимальное количество согласований) и сложным (при существенных расходах – многоступенчатое согласование).

Цена вопроса. Стоимость работ по оптимизации бизнес-процессов во многом зависит от размера компании и сложности работ. Можно привести лишь приблизительные данные.

Например, оптимизация процесса обслуживания клиентов в крупном российском банке с привлечением консультантов будет стоить порядка 100 тыс. долл. США и займет около шести месяцев. Торговой компании оптимизация процессов управления товарными потоками обойдется примерно в 30 тыс. долл. США и будет проведена за три-четыре месяца.

Горизонтальное и вертикальное сжатие. Совершенствование процессов предполагает заменить специалистов узкой квалификации людьми, способными выполнять широкий круг обязанностей.

В качестве примера горизонтального сжатия процесса могут служить преобразования в крупном банке. Каждому клиенту приходилось общаться с несколькими сотрудниками банка, специализирующимися по разным направлениям деятельности. Качество обслуживания клиентов было невысоким. Было решено создать должность менеджера по работе с клиентами, в обязанности которого входило решение всех клиентских вопросов. Итог – сократилось количество персонала, возросла скорость обслуживания и снизилось число ошибок.

Естественно, что в такой ситуации требования к компетенции персонала существенно повышаются. Необходимо проводить периодическое обучение (переподготовку) сотрудников компании.

Сокращение количества операций контроля. На практике довольно часто выясняется, что стоимость проверок и управления процессами превосходит стоимость возможных потерь, которые имели бы место при их отсутствии.

На одном из предприятий после проведенного описания процессов выяснилось, что до 95% времени выполнения процесса уходит на подготовку контрольно-отчетной документации и только 5% – на получение необходимого результата. После сокращения количества проверок длительность процессов сократилась вдвое.

Источник: https://www.fd.ru/articles/12195-poetapnaya-optimizatsiya-biznes-protsessov